隨著超國民身份終結，在華跨國公司高管習以為常的職業(yè)天花板，現在降落到普通員工的頭頂上。
1990年代初期以來，中國最優(yōu)秀的高校畢業(yè)生對在華跨國公司趨之若鶩。那個offer不僅象征著城市里最現代化的辦公場所、中英文夾雜的國際化環(huán)境，還包括本土企業(yè)難以企及的薪資福利，與人才培養(yǎng)機制。
但不久前，美國招聘企業(yè)萬寶盛華(Manpower)公布的2010年中國職業(yè)傾向調查數據顯示，跨國公司正喪失其作為中國最佳雇主的地位，同時，在與中國內地企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)中處境越發(fā)艱難。報告稱，在接受調查的中國求職者中，表示第一選擇是外企的比例，較2006年萬寶盛華上一次調查的結果下滑10%。
跨國公司與本土企業(yè)的人才爭奪戰(zhàn)，并非新話題。不過，那些耳熟能詳的案例，前微軟中國公司總經理吳士宏加盟TCL，前德州儀器亞洲區(qū)總裁程天縱轉投富士康，乃至原陶氏化學、福特、奔馳等前高管集體加盟吉利汽車，均是高層人事更迭。而最新現象表明，在中低層職場人士及應屆大學畢業(yè)生心中，跨國公司的“金字招牌”也已黯然褪色。
在40歲的陳致（化名）看來，這種現象在他大學剛畢業(yè)時是不可想象的。外企曾是他長達十余年的職業(yè)夢想。1990年，陳致從吉林某大學汽車設計專業(yè)畢業(yè)，中國幾乎沒有外商直接投資企業(yè)，他和大多數同學一樣服從分配，來到長春一汽。彼時，中國利用外資的形式是以外債為主，直到1992年，“以市場換技術”的政策導向，推助外商直接投資成為主流方式，并延續(xù)至今。
那些聲名卓著的跨國品牌貪婪地拓展中國版圖。2002年中國加入WTO后，外企更是開始一段“蜜月期”。至2006年，中國大陸已累計批準外商投資企業(yè)近60萬家，外企也成為當之無愧的職場圣地。中外企業(yè)間巨大的薪酬差異讓陳致的同事們紛紛去北京、上海尋求機會。終于，陳致在2004年如愿成為一名外企員工。
就這樣，從應屆大學畢業(yè)生到陳致所代表的外企中基層員工，都在心照不宣地“逃離外企”。央企舒適的工作氛圍和優(yōu)厚福利、民營公司的活力都深具誘惑，而更大的吸引力在于后者較為廣闊的職業(yè)通道，這遠非外企按部就班、極為細分的職業(yè)上升路徑所能比擬。
“職場上的價值，在于你服務的對象有多少?！币晃煌馄蟾呒壆a品經理對《環(huán)球企業(yè)家》說。近來，他正在檢視個人的人生成績單，自己的工作一直是maintain business，幾年下來，雖然薪水增加，但是工作內容并無改變。相比之下，他在本土公司同樣擔任產品經理的同學，是從上游開始了解整條產品線，對功能、設計、規(guī)格、銷售全程直接參與，管轄區(qū)域更從中國拓展到海外市場。
這種集體逃逸行為只是暗流涌動，但經過全球經濟周期調整，中國整體經濟實力迅速增強，而跨國公司人力資源金字塔的基礎開始風化。從2010年12月起，中國對在華外商投資企業(yè)、外國企業(yè)及外籍個人征收城市維護建設稅和教育費附加，這意味著，外企在中國享有了近30年的“超國民待遇”時代正式終結。
但困境在于，逃離外企后的生活真會令人如愿以償嗎？陳致最終放棄了曾夢寐以求的職位，現在，他是北京一家央企的中層經理。民企和央企截然不同的工作模式、企業(yè)文化讓這些跨國公司的“土豆”們（外企員工的自嘲說法，大意近于“可隨意替代的螺絲釘”）陷入“圍城”困境：不得不逃，逃離后卻又深感郁悶。
此路不通
在Antal International中國區(qū)總裁Alastair James Watts看來，2003年到2008年是跨國公司人力資源本土化逐步深入且成果顯著的階段，“甚至在歐倍德（OBI）出現了進入股東決策層的中國本土員工?！比欢?009年金融危機爆發(fā)后，一些跨國公司縮減在華生產及招聘規(guī)模。這在客觀上，迫使應屆畢業(yè)生選擇民企和央企作為第一份工作。
復旦大學金融專業(yè)畢業(yè)生徐杉杉親歷了這一過程。她的一位同學大學三年級就已得到高盛投行部的口頭offer，卻在畢業(yè)時突然被告知：因金融危機該職位撤銷。這位男生不得不焦頭爛額地開始重新準備簡歷。
相比之下，在外企開始職業(yè)生涯，中途偶然掉頭的馬策在2009年對“此路不通”感觸至深。
11年前，從重點高校畢業(yè)的馬策成為西門子公司一名IT工程師。在當時，這被公認為國內知名大學畢業(yè)生的最佳選擇。馬策的父母一輩子在國有單位工作，對人浮于事等現象的抱怨不絕于耳—外企是他唯一的職業(yè)選擇。
運氣不錯，由于上司離職創(chuàng)業(yè)，馬策很快就開始實際負責西門子全國范圍的信息安全業(yè)務。2004年，馬策赴英國杜倫大學求學。三年后回國時，原來的上司提升為IT部門的領導，回到西門子可謂順水推舟，但馬策卻感覺這樣“好像原地踏步”。一個尋求全新能力施展空間的想法應運而生。2007年，他來到聯(lián)想集團全球IT基礎設施服務部，擔任高級信息安全評估主管。
但在去年，他萌生了重回外企的念頭，卻遭遇招聘計劃凍結期。父母不得不托關系介紹他去國企。此時的國企已經“今非昔比”：名氣大，業(yè)績好，工作待遇穩(wěn)定。馬策不得不承認，過了三十歲，“消除未來的不確定性，生活穩(wěn)定”成了考慮職業(yè)的重要因素。但這些，卻是講求競爭精神的外企所不具備的。
經濟危機的沖擊已大為減弱，但求職者的心理陰影卻遠未消除。一家全球知名跨國公司的人力資源經理在重點高校招聘中遭受“冷遇”，本來滿懷信心，卻發(fā)現招聘現場舉手表示對跨國公司感興趣的大學生遠低于預期。
此消彼長
可見，經濟危機冷卻了中基層員工對職業(yè)的多重訴求，而轉向對在薪酬、福利、穩(wěn)定性等現實條件的考量。原本，外企在薪酬競爭力上有明顯優(yōu)勢，但近年來本土企業(yè)的成長卻將其淹沒。
被分配到長春一汽的陳致，自一汽和大眾合資后，逐步感受到外企先進的技術與管理經驗。2004年，獲清華大學工商管理碩士學位的陳致順利進入一家外企，并相繼做到產品管理經理、銷售總監(jiān)的位置。此時，外企薪酬福利仍保持既有優(yōu)勢。陳致進入外企的起薪是每月1萬2千元，同期的國企月薪只有這一半。
不想，數年間形勢陡變。隨著中國企業(yè)“走出去”，必然伴隨薪酬制度改革。聯(lián)想收購IBM PC之初，以基本工資計(不加獎金、員工福利與員工期權)，IBM員工所得7倍于聯(lián)想員工。這促使聯(lián)想迅速起動以消除兩極分化為目標的工資體系改革。2005財年，聯(lián)想集團總裁楊元慶的年薪上升到2175萬港元，是前一年度的4倍多。
其間，央企薪酬待遇大幅提升。過去7年，中國國有資產總值從7萬億增值至20萬億，央企年上繳利潤則翻了五倍，速度遠高于GDP。同時，從地方國企到央企都完成了首輪薪酬體系改革，與跨國公司之間的薪酬差距在此消彼長中逐漸消失。離開聯(lián)想后，馬策加盟神華集團，這里除了舒適的工作氛圍和穩(wěn)定的工資，還經常有類似報銷空調費之類的“驚喜”。
馬策坦言，年過30歲的外企員工不再像以往沉迷于“旅游、泡吧”之類的小資生活，房貸和養(yǎng)育孩子的壓力增強了他們對未來的不確定感，而如果薪酬差距縮小，從外企流向國企是個必然的趨勢。
而對于新進入職場的80后而言，外企待遇的明顯優(yōu)勢一旦消失，忠誠度難以提及?！皼]有人會想當上合伙人，只是把它當個跳板?！碑厴I(yè)后進入一家全球四大會計師事務所（簡稱“四大”）北京辦公室的徐杉杉說：“因為我們感覺價值被低估了，以前還有加班費和出差補助，但是現在干同樣、甚至更累的工作，這些待遇卻取消了?！币砸?guī)范、完善的培訓體制及超強工作量著稱的四大，歷來是最佳的職業(yè)跳板。但經濟危機后，跳板期從2、3年縮短到最多1年，中基層員工流動極大。
徐杉杉拿著標有 “四大”的工作簡歷，很快拿到3個offer：風險投資業(yè)的銷售、中信信托的秘書，及房地產企業(yè)投資部門的操盤手。長輩一句“去打磨一下你的銳氣”的建議，她選擇了中信。盡管工作同樣忙碌，但絕不會每個小時都被預約填滿，經常收到購物卡更是她從未享受過的公司福利。
我應該是誰？
導致逃離外企的原因中，“天花板”是最著名的一個：公司不可能一直提供大量的中高層職位，后來者困于論資排輩，也相應缺乏對公司的忠誠度。有時，為避免公司政治斗爭過盛，外企更傾向以“空降”方式配置中高層職位。這迫使相關人員跳槽。
但天花板顯然不僅存在于公司高管這一群體中，每個人或早或晚都會遭遇“我是誰，我應該是誰？”的職場困惑。 中基層的“天花板”甚至比高層管理者更為廣泛：可體現在職位、薪酬、職責或職業(yè)前景上。
2009年，陳致面臨的便是個人職業(yè)生涯的轉型。彼時，中國汽車業(yè)非但沒大規(guī)模裁員，反面臨巨大機遇。在這個行業(yè)沉浸多年的他，渴望在產業(yè)價值鏈上尋求更大拓展，而外企強調精細專業(yè)化的匹配卻有明顯局限。而且，他發(fā)現自己經驗所在的整車批發(fā)領域已相當規(guī)范，個人上升空間不大，而零售領域則方興未艾。陳致最終簽約了一家國內大型汽車貿易公司，期待一個更寬廣的職業(yè)平臺。
與此同時，新興本土企業(yè)，體制的束縛遠沒有西方“百年老店”那么強大，經理人有機會嘗試在外企無法想象的操盤機會。2007年底加盟聯(lián)想的馬策正趕上該公司對國際化人才求賢若渴之際，與他同時加盟的相似背景的人共七個。后來，馬策參與了聯(lián)想2008年北京奧運會IT應急方案之類的重大項目，能夠與其他業(yè)務部門的高級經理溝通標準和需求，也嘗試進行供應商管理。
本土企業(yè)對外企“空降兵”的渴求日益旺盛，而前者的創(chuàng)新氣息也吸引著外企“土豆們”。吉利汽車成功收購沃爾沃，很大程度上得益于一支頗有實力的國際化收購團隊，其中包括英國BP集團前中國首席經濟學家、財務和內控高級顧問張仆，BP負責重大并購項目的袁小林等人?！昂臀沂畮啄晖馄笊闹杏龅降钠髽I(yè)完全不同，”張仆說：“吉利充滿活力?！?/P>
